餐饮品牌为什么能组团挺进“万店时OB欧宝体育代”？

　　OB欧宝体育餐饮企业要走向万店时代，必须要做好三件事——品牌连锁化，管理数字化，产品标准化。现在看来，这三点，通过外卖这个意想不到的变量，给攻克了。

　　在笔者将近20年的媒体生涯中，经历过几件事，当初看起来完全不可能，后来却都成了现实。

　　一件事是10多年前，报社的主编说，10年之内，纸质的报纸将在街头巷尾消亡。当时我是不信的，那时候北京每天傍晚满大街“晚报、晚报”的吆喝声。但此后没有10年，这样的景象，再也见不到了，甚至报刊亭都难觅踪影。

　　10多年前，一位互联网大佬说，未来二维码将成为消费的入口，出门不需要带钞票。当时我也是不信的，你就忽悠吧！但10年后，也变成了现实。

　　还有一件事，就是本文要谈的餐饮万店。20年前，谁要说中餐能够做到万店，肯定会被嘲讽，因为万店既是中餐的一个梦想，又像一个诅咒——许多冲击万店的餐饮品牌，都折戟沉沙，湮没在江湖之中了。

　　蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排、瑞幸咖啡……这些本土餐饮食品品牌纷纷跃过或马上要跃过万店天花板，组团拉开了中国餐饮的万店时代。

　　不仅如此，在今年年初举办的2023年外卖产业大会上，美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中明确说出他的预测，今年餐饮万店品牌的数量有望翻番。

　　那么问题来了，为什么在过去那么长的时间里，万店都只是一个梦想，而如今为什么就成为了现实？

　　是市场空间不支撑吗？显然不是，中国餐饮食品行业规模巨大，有专家估算大约是10万亿市场规模，占GDP总量的11%左右。在这个行业里，规模化的法人企业数量超过4万家，企业及个体经营总数超过300万家，从业人员超过3,000万人，并且保持8%的复合增长率。

　　如此大的市场空间、市场体量以及从业人员规模，没道理支撑不起万店的规模，那么为什么在很长一段时间里，万店都是一个梦呢？

　　第1个障碍是传统模式的有效经营半径受限。这一点其实很好理解，当一家餐厅只能堂食，只是唯一的履约、交付中心时，所能够辐射的人群半径受时间和空间的制约，是非常有限的。除非是社交型的聚餐，或者周末家庭娱乐休闲聚餐时间充裕，否则多数人都是就近就餐，走路时间超过10分钟都是一个门槛；

　　第2个障碍是供给侧能力不足。要支撑万店的规模，产品就要极致的标准化，生产效能要极致的高效化，但在传统餐饮时代，产品严重非标化，对厨师个人能力的要求极高，可复制性弱，这样的供应链自然满足不了万店的需求；

　　第3个障碍是履约困难，涉及产品呈现、下单、支付、送达、售后方方面面。这些问题，今天说起来似乎都不算大问题了，但20年前，只有座机电话的时候，就算你电话订餐，怎么付款呢？谁来送达呢？售后出现问题，怎么投诉？当每一个环节都是难点的时候，整个链路就不可能打通；

　　第4个障碍是管理困难，规模不经济，规模风险不可控。20年前，中国餐饮行业，整体品牌能力还是很弱的，对连锁模式还处在摸索学习之中，更重要的是，没有今天中台的SaaS系统以及摄像头监控等一系列数字化手段，来对万店进行标准化管理，这就好像你只是一台拖拉机的柴油发动机，不可能跑出波音737的速度。

　　商业的迷人之处，就是总能在人们都认为不可能的地方，创造可能，在止步难行的地方，继续前行。

　　尽管面临着这样那样的困难，这样那样的痛点，尤其是疫情对不同行业发展产生了影响，但中国餐饮品牌却恰恰是在最近几年，组团挺进了万店时代。

　　在新茶饮领域，根据FoodTalks2022中国新茶饮门店百强榜，蜜雪冰城门店数量近两万四，是新茶饮中唯一达到万店级别的品牌。此外，古茗、书亦烧仙草、茶百道、沪上阿姨等第二梯队的新茶饮品牌，门店数量也超过了5000。

　　被称为“下沉市场连锁餐饮No.1”的正新，用了20年时间，从浙南小镇的一家街边小吃，变成全国2.5万家连锁店、年销10亿片鸡排的“鸡排之王”；

　　在咖啡领域，瑞幸咖啡CEO郭谨一表示，瑞幸咖啡的万店目标将在今年上半年提前实现，成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌；

　　在炸串领域，刚刚连续完成两轮近亿元融资的夸父炸串，成立短短两年多时间，已累计签约门店超千家，高喊出“3年5000家，5年突破10000家”的目标。

　　这背后破题的一个关键驱动力是，外卖在过去几年的进一步发展和深化，疫情影响下，更多人接受了线上购买和万物到家，餐饮业也出现了投资风险更低、销售更灵活的小店型+外卖的模式，让餐饮品牌迅速打破了时间和空间的局限，跃过万店的天花板，实现了规模化效益的提升。

　　表面上看，外卖似乎只是一个履约工具，把一个产品从A搬到B，只是餐饮食品的“搬运工”，但背后，其实是一个系统化的数字化工程。

　　因为有了外卖，打破了时间和空间对餐饮的局限性，大大扩大了传统经营模式的有效经营半径，通过履约环节的数字化带动上游供给侧的结构性升级——过去店面只能是单一的消费、体验和履约中心，因为有了外卖，店面既可以做成堂食这样的场景消费中心，也可以做成一个中央厨房，或者就是一个生产加工的小型店、轻店面。

　　履约场景的多元化，供应链效能的极致化，产品的标准化和创新组合，餐饮数字化管理能力的提升，再加上餐饮品牌做大做强，共同带动了餐饮食品品牌组团跨入万店时代。

　　针对上文提到的传统餐饮时代履约困难，外卖解决的不仅仅是一个跑腿的工作，它解决的是产品的呈现、下单、支付、送达、售后方方面面的痛点。更重要的是，伴随外卖产生的消费数据是极其有价值的“生产路标”，餐饮企业可以根据数据分析，发现哪些是爆品，哪些产品容易出问题，产品如何组合能够卖得更好……这就带动了上游供应链的优化升级。

　　再比如，因为有了外卖，餐饮实现了零售化，履约中心实现了多元化，商家可以把过去只能用来交付产品的店面，打造成外卖的服务站、生产间，占地面积缩小，租金减少，雇佣人员减少，成本降低，效率却大大提升了——传统餐饮店面的翻台率能做到5就很了不起了，但类似瑞幸咖啡这样的履约店，可以源源不断地通过外卖订单生产履约，效率是传统餐饮门店的10倍、20倍都不止，这就是数字化带来的价值。

　　曾经有餐饮行业的专家断言，餐饮行业要走向万店时代，必须要实现三件事——品牌连锁化，管理数字化，产品标准化。现在看来，这三点，反倒通过外卖这个意想不到的变量，给攻克了。

　　外卖平台自然清楚其中的逻辑，为了进一步把餐饮数字化做深做透，笔者观察到今年美团外卖推出了全新的以人群洞察为核心的“BETTER”外卖经营模型。平台通过数据分析、营销工具，从品牌（品牌营销）、门店（AI选址）、商品（给外卖用户定制产品以及爆品销售）、用户（针对不同人群，用户不同阶段制定营销方案）四个维度，为餐饮品牌提供解决方案。

　　说白了，就是通过数字化的方式，让这场餐饮数字化的产业升级更深更实更透，让更多的品牌迈进万店时代。

　　笔者认为，这个答案不是唯一的，而是多元的，但是这种多元化中又将呈现出两种主流的形态。

　　日本“寿司之神”的经营模式就是极致化的一个代表：只此一家店，别无分店，要想感受美味，提前一个月预约。而且进到店里，不能看手机，不能接电话，更不能随意拍照发朋友圈。顾客只能在特定的场景下，安安静静地享受食物的味道。

　　另一种主流的模式，就是更大规模的连锁化。小型店+外卖的模式，突破了时间和空间的限制，重构了店、品、客，让万店不再是梦想，为餐饮食品品牌提供了更大的市场体量想象空间和发展空间。

　　这方面，夸父炸串将这种模式总结为连锁3.0模式，也就是“小门店，大连锁，全供给”，高坪效、高人效、精产品、全供给、易操作、速回报、新零售的小门店盈利模型，支撑夸父炸串迅速扩店。

　　这里值得一提的是，外卖平台在餐饮品牌扩大规模的过程中，扮演着不可或缺的角色。

　　从消费者一端来看，外卖平台是消费互联网，因为这就是“购物”的平台；从上游餐饮企业来说，会把外卖平台看做售卖平台，我入驻了外卖平台，就可以打广告、接单、收款、配送了。

　　但本质上，外卖平台的属性属于产业互联网，它居于供需之间，满足双端的需求，其存在的价值是让双端精准、高效连接，降本增效，其中核心的手段是数字化。

　　如果清楚了这个定位，就能知道在餐饮行业未来的发展中，外卖这样的平台可以在哪些环节去发力、精进和优化。

　　比如说，从产业链的上游来说，小型店+外卖成为餐饮商家改造升级的方向之一，那么什么样的店型组合效率更优，成本更低，覆盖面更广，营收更大？外卖平台是可以和餐饮商家共同去测试模型，发现规律，然后提供服务的。

　　据笔者了解，美团外卖能在全国近3000个县市提供1.5万个“服务区”，顺应商家在全国各地开出更多小型店这样的新的店型组合需求，为品牌规模化的发展提供有效的保障。

　　再比如，爆品的研发。本质上，爆品是消费端和生产端双向奔赴的结果。在生产端，根据外卖数据，洞察出消费者的喜好，然后加大爆品的宣传和供应，最后实现爆品大卖的结果。

　　外卖平台在其中扮演着重要的角色，比如推出“全城必点榜”，或者标出某个菜品是店内销售的爆款，某家店在火锅垂类排名第一，或者引导商家制作适合“一人食”的产品，推出更优的产品组合，等等。类似这样的动作，既方便了消费者发现好品，更方便了商家更好的售卖，这方面可以做的工作还有很多。

　　过去三年疫情，外卖雪中送炭，拯救了许多餐饮企业，也大大推动了餐饮企业的数字化进程。疫情过后，外卖并没有退场，而是步入新消费时代——不仅消费外卖的人群延展到老人和儿童餐，而且外卖需求的品类也在变宽，比如花椒鸡火锅、吨吨桶奶茶等新鲜品类增长迅速。

　　这一切说明，外卖不是疫情期间的救急之措、临时之举，而是数字化的大势所趋，也是走向万店时代的关键助力。看清了这一点，餐饮企业就能更好地把握未来。